Horacio Marín sonríe en las tapas de las revistas. Lo eligieron “CEO del año” mientras YPF vende, una tras otra, las joyas de la corona. El Plan 4×4, su hoja de ruta para la petrolera estatal, tiene un mandato claro: concentrar todos los recursos en Vaca Muerta y desprenderse de todo lo demás. Así lo definió en el brindis de fin de año: “Nos estamos desprendiendo de activos no estratégicos para enfocarnos en lo que realmente importa”.
El problema es que los “activos no estratégicos” son empresas rentables que el Estado argentino construyó durante décadas con inversión pública. Y los compradores suelen tener, cuanto menos, llamativos vínculos con el poder de turno. El caso Profertil es el más elocuente.
La operación Profertil: dos ventas en diez días
En diciembre de 2025 la mayor productora de fertilizantes de Sudamérica cambió de manos. La canadiense Nutrien vendió su 50% por USD 600 millones. Días después, YPF oficializó la venta de su mitad por USD 635 millones. El comprador, en ambos casos, fue el mismo consorcio: Adecoagro (90%) y la Asociación de Cooperativas Argentinas (ACA, 10%).
La operación total alcanzó los USD 1.235 millones y consolidó, según los compradores, “un jugador de peso en el segmento agroindustrial”. Pero detrás de la foto del negocio, hay una historia que el directorio de YPF no contó en los comunicados a la Comisión Nacional de Valores.
El beneficiario y el funcionario
Adecoagro no es una empresa más. Es el gigante fundado por Mariano Bosch, que produce en más de 200 mil hectáreas en Argentina, Brasil y Uruguay. Pero su vínculo con el poder político trasciende los negocios rurales.
Hasta su desembarco en la secretaría de Energía Daniel González era directivo de Adecoagro. González, hoy número dos de la cartera energética, integró el directorio de la empresa que terminó comprando Profertil. No hay pruebas de participación directa en la negociación, pero el “olor” del conflicto de interés es ineludible. Y ningún funcionario se ocupó de disiparlo.
Poner todos los huevos en Vaca Muerta, en un mundo energético volátil, es una apuesta temeraria.
La propia dinámica de la operación refuerza las sospechas. Adecoagro compró primero el 50% de Nutrien ‑acciones Clase A, las que otorgan el control de la sociedad- por USD 600 millones. Y, luego, fue por el 50% de YPF: acciones Clase B, por USD 635 millones. En total, desembolsó USD 1.235 millones para quedarse con el 100% de una empresa que abastece el 60% del consumo de urea del país y produce 1,3 millones de toneladas anuales.
El argumento oficial y la crítica estratégica
YPF justificó la venta en los términos más escuetos posibles: “Esta operación le permite a la compañía continuar enfocándose en su negocio estratégico, como es el desarrollo de Vaca Muerta, para consolidarse como una empresa shale de clase mundial”.
El Plan 4×4 postula que YPF debe convertirse en una empresa puramente no convencional. Para eso necesita “liberarse” de activos que distraen capital y gestión: campos maduros en seis provincias, operaciones en Chile y Brasil, la distribuidora Metrogas, y ahora Profertil. “Con esta decisión, YPF reafirma su compromiso con la transformación de la compañía, generando valor para sus accionistas y promoviendo el desarrollo energético del país”, agregó el texto.
El propio Marín confirmó que los USD 635 millones obtenidos servirán como “reaseguro para sortear una posible baja del precio del petróleo en 2026”.
El “olor” del conflicto de interés es ineludible.
Sin embargo, la crítica estratégica emerge con fuerza. Profertil no era un “activo en problemas”. Era una empresa con EBITDA anual superior a los USD 200 millones, proveedora de un insumo crítico para el agro argentino. Su planta en Bahía Blanca, el polo petroquímico más importante del país, tiene acceso a gas natural y electricidad a precios competitivos . Y desde hace años, YPF tiene desarrollada la ingeniería para construir una planta gemela que permitiría duplicar la capacidad de producción, con una inversión estimada en USD 1.000 millones que se amortizaría rápidamente.
Poner todos los huevos en Vaca Muerta, en un mundo energético volátil, es una apuesta temeraria. Los precios del crudo fluctúan, la transición energética avanza a ritmo incierto y la demanda global de gas licuado enfrenta competencia de actores consolidados como Qatar y Australia. Mientras tanto, YPF se desprende de una vaca lechera que garantizaba ingresos estables y divisas.
El costo de oportunidad: lo que el Estado pierde
Por su participación del 50%, el Estado argentino recibía dividendos anuales superiores a los USD 100 millones. En dos años, habría embolsado más de USD 200 millones. La operación, entonces, sólo se justifica si los USD 635 millones obtenidos se reinvierten en proyectos con un retorno significativamente superior.
Pero esos son anuncios, mientras tanto Profertil ya no está.
La paradoja se agrava con el RIGI. Si YPF concentra todas sus inversiones en Vaca Muerta bajo ese régimen, las utilidades futuras no necesariamente se traducirán en mayores recursos para el Estado. Pueden fugarse, reinvertirse en el exterior o distribuirse entre accionistas privados ‑recordemos que YPF cotiza en Bolsa y tiene un 49% de capital privado. El “negocio estratégico” que Marín promete terminará beneficiando, en buena medida, a los mismos privados que hoy celebran la compra de Profertil.
El impacto sectorial: el agro como damnificado indirecto
Profertil abastece alrededor del 60% del consumo de urea de Argentina. Su producción es estratégica para la cadena agroindustrial. Con YPF fuera del negocio, la producción de fertilizantes queda en manos privadas. No hay garantías de que los precios internos sigan siendo competitivos ni de que la prioridad de abastecimiento al mercado local se mantenga frente a tentaciones exportadoras.
Adecoagro, además, es un productor agropecuario. Su ingreso al negocio de los fertilizantes puede interpretarse como una estrategia de integración vertical hacia atrás, que eventualmente podría perjudicar a otros productores que compitan con la firma. En un contexto de guerra y volatilidad de precios internacionales, depender de un proveedor privado para un insumo estratégico es más riesgoso que tener participación estatal en la producción.
La dimensión social y geográfica
La venta de Profertil no generó conflictos sindicales porque la empresa sigue operando y no hubo despidos. Pero su impacto debe leerse en el marco más amplio del Plan Andes: la liquidación de yacimientos maduros en Chubut y Santa Cruz ya provocó la pérdida de 8 mil puestos de trabajo directos y una crisis social de proporciones.
La planta de Bahía Blanca es un polo de empleo calificado en la región. Su transferencia al sector privado no garantiza la estabilidad laboral a largo plazo. Y geográficamente, el desmantelamiento de YPF convencional implica un desplazamiento del centro de gravedad de la empresa desde las cuencas tradicionales (Golfo San Jorge, Cuyo) hacia Vaca Muerta, con efectos asimétricos en las economías regionales.
El debate de fondo: soberanía y rol del Estado
¿Para qué sirve tener una empresa estatal si su función es vender activos rentables y concentrar su negocio en un área donde, además, le otorga al capital privado las mismas ventajas que a cualquier otro jugador?
Profertil fue construida con inversión de todos los argentinos. La planta de Bahía Blanca, los gasoductos que la abastecen, la tecnología desarrollada, son patrimonio colectivo. Entregárselos a un grupo privado implica resignar el control sobre un recurso estratégico.
El CEO de Adecoagro, Mariano Bosch, celebró la operación con una frase que resume el espíritu de la época: “Queremos seguir potenciando esta operación, donde se transforma gas en un insumo clave para la producción de alimentos” . Lo que no dijo es que ese gas, hasta hace unos meses, era también del Estado. Y que los alimentos que se produzcan con esos fertilizantes generarán divisas que, vía RIGI, encontrarán caminos para no volver.
Lo que viene
La venta de Profertil no es un hecho aislado. El titular del Centro de Economía Política, Hernán Letcher, lo clasifica como un modelo de “privatización periférica”: vaciar YPF de sus activos más valiosos, concentrarla en una apuesta riesgosa y, cuando los beneficios lleguen, que se vayan por el caño del RIGI sin dejar rastro en las arcas públicas.
Mientras tanto, Marín sonríe en las tapas de las revistas. Los números, sin embargo, cuentan otra historia: la deuda de YPF trepó de USD 6.800 millones a más de USD 9.500 millones en un año. El flujo de caja libre de la compañía acumula un rojo por USD 2.081 millones en nueve meses. Y la empresa se desprende de una de sus joyas más rentables para “asegurarse” contra una baja del petróleo que a todas luces no ocurrió ni ocurrirá en el corto y mediano plazo según el consenso de la mayoría de los analistas que escrutan el escenario global.
El círculo se cierra con una ironía: el mismo gobierno que pregona la eficiencia del sector privado le vendió a precio de liquidación una empresa eficiente a un grupo con acceso a la mesa chica del poder. Negocio redondo para Adecoagro. Pérdida estratégica para la Argentina.
